22日、野村ホールディングスとカーライルグループが設立したSPC「オーシャン・ホールディングス株式会社」によるオリオンビールに対するTOBが成立した。オリオンビールは1月23日付けのプレスリリースで、「沖縄に根ざした企業としてのDNAを維持しつつ、新たな成長を目指したい」とTOBへの賛同を表明、今後は新体制のもとでビール事業の再構築とホテル・不動産事業の強化をはかる。ファンドのエグジットには「IPOも選択肢」という。
25日、敵対的TOBの成立を背景に石本氏の退任を含む経営陣の刷新を求められていたデサントは伊藤忠の要求を全面的に受け入れると発表、対立は決着した。デサントは経営戦略を修正、伊藤忠の主導下で中国事業を軸とした成長戦略を強化、韓国事業に依存した収益構造の改善をはかる。

一方、東北でも大きな動きがあった。業績低迷が続いた山形の老舗百貨店「大沼」は、2018年4月、事業再生ファンド「マイルストーンターンアラウンドマネジメント」（MTM社）の出資を受け入れ、同社の完全子会社となった。しかし、資金の不正流用やMTM社自身の経営不安説が取り沙汰される中、大沼の再建は一向に進まなかった。こうした事態に業を煮やした地元財界はプロパー従業員によるSPCの設立を支援、22日、大沼株を担保としたMTM社向け債権をSPCが取得し、大沼の経営権を取り戻した。
オリオンビールはファンドによる成長支援、デサントのケースは事業提携型、大沼はEBOによる事業再生、3つのM&Aはそれぞれ目的やスキームが異なる。オリオンについては経営陣によるMBOという側面もある。しかし、共通するのは外部資本をバックとした経営体制の刷新、成長戦略の再構築である。

今後10年間で70歳を越える経営者は245万人、うち128万人に後継者がいない。廃業せざるを得ない企業の半数は黒字であり、これらを放置すると2025年までに650万人の雇用が喪失、GDPの22兆円が失われるとの試算もある。
上記3事例は、規模や背景を鑑みると多くの中小企業にとって“他人事”かもしれない。とは言え、事業を未来へつなぐ、という意味において何ら変わりはない。事業承継は日本経済の活力を維持するための喫緊の課題であり、一方で親族内承継に限界があることも自明である。個人保証や相続の問題はある。しかし、それゆえに多様な事業承継ニーズに対応したファンドの組成など、新たな事業戦略を描き出せる外部人材にチャンスを与える仕組みが早急に求められる。

今週の”ひらめき”視点 3.17 – 3.28

代表取締役社長　水越　孝

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