第1章　医師不足、財政難を背景に進む国公立・公的病院の再編

1.「公立病院改革ガイドライン」にみる病院改革手法と、それぞれのメリット・デメリット
　経営の効率化、再編・ネットワーク化、経営形態の見直しを
　要求する公立病院改革ガイドプラン
　財政の健全化より医師確保難が経営難の要因。経営感覚に富む人材確保の大きな課題
　自治体病院間の再編・ネットワーク化がまず進展。望まれるのは公立病院全体での議論
　指定管理者制度の導入、民間移譲は引き受け手次第。
　政策医療を担うには地方独立行政法人化が安心
　　＜表＞経営形態の見直し策

2.国公立・公的病院の再編・ネットワーク､提携等が民間病院・医療周辺事業者にもたらす影響
　譲渡の可能性があるのは自治体病院のみでなく、社会保険病院・厚生年金病院も
　社会保険病院・厚生年金病院にはDPC対象病院、包括払いへの対策検証済施設もあり
　国立病院機構、労災病院も病院の再配置を検討予定
　医師不足が一定程度解消すれば、再編・ネットワーク化を活かした物品購入・契約へ
　従前の取引先見直しも予想され、院内物品・物流管理、後発医薬品などの需要は拡大

3.民間病院グループは自治体病院の引き受け手となるか
　自治体が望むのは、日赤、済生会、地域特性に応じて厚生連
　地域の信頼度が高い医療法人･病院グループにも期待。
　医学部を擁する学校法人は課題もあり
　医療法人を中心とした民間病院グループは
　受託・譲渡にメリットを見出せば引き受ける可能性あり
　病院グループの規模拡大が進めば、病院と取引のある事業者に多大な影響

4.地域医療堅持に向けた国公立・公的病院全体の再編の可能性
　医師不足が恒常化すれば1病院のみでは解決難。医師確保に成功する病院との格差広がる
　悪循環に陥るのを防ぐには、勤務医の労働環境改善が必須。開設主体を問わない議論が必要
　民間病院との議論、公平な観点での役割の棲み分けも求められる

第2章　最近の国公立・公的病院改革の実態と民間病院・企業への波及効果

1.加速する経営形態の見直し・統廃合
　　(1)「公立病院改革ガイドライン」が求める経営の効率化・経営形態の見直しと、
　　　　公立・公的病院の実情
　　　　民間的経営手法の導入、過去3年間病床稼働率70％未満の病院には規模の縮小を要求
　　　　地域医療計画との整合性を図り2013年度までに
　　　　２次医療圏単位で公立病院等を再編・ネットワーク化
　　　　経営形態の見直しでは、全適、独法化、指定管理者制度導入、民間譲渡から選択を迫る
　　　　医師確保による収入増と価格交渉担当者の育成、
　　　　価格開示義務などが材料比率低減の課題
　　　　地域によっては困難が予想される
　　　　日赤や済生会などの公的病院グループと自治体病院との交渉
　　　　実質的な選択肢が限られる「経営形態の見直し」

　　(2)独立行政法人　国立病院機構/医業収益増、共同購入(入札)・医薬品等医療材料の
　　　　標準化などにより経営利益率向上。2007年12月の閣議決定を受け、
　　　　労災病院との診療連携、病院配置の再編成を含む総合的な検討を行う
　　　　独法化後、診療業務収益増加、医薬品・材料の標準化、共同入札などにより
　　　　コストダウンを図り経常利益を計上
　　　　CT、MRI、高度放射線治療システムなどの高額医療機器の購入、
　　　　保守メンテナンスも共同で
　　　　国立病院機構内において、地域性に鑑み医療機能を集約。さらなる病院再編へ
　　　　独立行政法人整理合理化計画に則り、厚生労働省管轄下の独立行政法人立病院間に
　　　　おいて病院配置の再編成などを検討
　　　　旧・国立病院から譲渡された病院の中には、さらなる経営形態見直し事例が出現
　　　　　表1　独立行政法人国立病院機構　損益推移
　　　　　表2　結核医療を担う国立病院機構病院
　　　　　表3　同一医療圏内にある国立病院機構病院と労災病院
　　　　　表4　国立病院・療養所の再編計画と現状・今後
　　　　　独立行政法人国立病院機構病院一覧

　　(3)独立行政法人労働者健康福祉機構(労災病院)/統合・再編により、2008年4月の
　　　　労災病院数は30施設に。先発医薬品、高額医療機器の共同購入に続き、
　　　　ジェネリック医薬品の全国共同入札開始。
　　　　今後は厚生労働省が所管する独立行政法人が運営する病院全体を通じた、
　　　　病院配置の再編成を含む総合的な検討を行う
　　　　地方公共団体、民間への移譲を実施しながら統合・再編を推進。
　　　　2008年4月に計画に到達
　　　　グループメリットを活かし、医薬品・医療機器を共同購入。
　　　　2008年度にはジェネリック医薬品の共同入札開始
　　　　医療材料は本部主導でボリュームディスカウント。SPD事業者への委託効果維持は課題
　　　　放射線技師が決定権を有し成熟市場にある放射線診断機器は
　　　　共同購入によるメリット獲得
　　　　全労災病院をDPC対象病院に。2010年を目途に
　　　　厚生労働省所管の独立行政法人が運営する病院全体の再編を含め、総合的な検討へ
　　　　独立行政法人　労働者健康福祉機構　病院一覧
　　　　労災病院再編の経緯
　　　　労災病院の再編計画と現状・今後

　　(4)国立高度専門医療センター（ナショナルセンター）
　　　　/「行政改革の重要方針」に則り2010年4月に独立行政法人に移行
　　　　ナショナルセンター8病院を6法人に分けて独法化

　　(5)社会保険病院・厚生年金病院/　2008年10月の社会保険庁組織改革を受け、
　　　　独立行政法人年金・健康保険福祉施設整理機構に、土地・建物を出資、移譲先・経営の
　　　　あり方を検討
　　　　社会保険庁の改革に、待ったなしとなった土地･建物の譲渡
　　　　中期目標で譲渡検討の必要がありRFOに代わる設立母体設置、
　　　　病院群で移譲の可能性も
　　　　社会保険病院の経営状況
　　　　厚生年金病院の経営
　　　　社会保険病院・厚生年金病院の組織改革
　　　　　表1　社会保険庁保有病院(社会保険病院・厚生年金病院・船員保険病院)
　　　　　　①社会保険病院の一覧
　　　　　　②厚生年金病院の一覧
　　　　　　③船員保険病院の一覧
　　　　　表2　属性別管理委託団体の一覧
　　　　　　社会保険病院の管理・委託先
　　　　　　厚生年金病院の管理・委託先
　　　　　　船員保険病院の管理・委託先

　　(6)自治体病院間の統合・提携
　　　　市町村合併に伴う病院・診療所の統廃合。
　　　　時間を要するが、機能集約・経営効率化は実現
　　　　高知医療センターの成否は県立病院と市立病院との統合の成否でもある
　　　　県立日本海病院と市立酒田病院が統合、地方独立行政法人を設立
　　　　医師不足地域にあって救急医療等を堅持するために統合・提携する市町村立病院

　　(7)県立病院廃止決定を受け市町村に譲渡、民間に運営委託(指定管理者制度)
　　　　廃止が決定された県立病院を市町村に譲渡、運営管理を委託。
　　　　指定管理者制度の導入で購買・契約は民間ルールへ
　　　　日赤、済生会、医師会等のみでなく民間医療法人への委託が広がる
　　　　指定管理者制度採用例
　　　　民間病院グループを指定管理者に選択
　　　　医師の安定供給を望む自治体と大学の関連病院施策がマッチすると、
　　　　大学病院が指定管理者に
　　　　地域に密着した優良医療法人に管理を委託

　　(8)民間移譲のメリットと課題
　　　　人件費・材料費の比率ダウン、効率的な病院運営を実現、自治体財政の健全化にも貢献
　　　　譲渡先の要件に欠かせない、医療の継続性と安定経営
　　　　医師不足も続くのであれば、譲渡先探しは早い者勝ち
　　　　求められるのは、早急な判断と迅速な行動

　　(9)官・民の垣根を越えた協議により地域医療を支える
　　　　望まれるのは、同一地域内の公立・公的病院共同の「地域医療」に関する協議
　　　　医師不足と、コスト削減への危機感が公立・公的病院間の合意を形成
　　　　県・郡単位での結束力が強い厚生連と自治体病院との地域医療確保に向けた動き
　　　　自治体病院と民間病院による経営統合。医師不足解消後に経営の効率化効果を期待

2.国公立・公的病院改革が民間病院・企業に与える影響
　　(1)民間移譲、指定管理者制度の導入により、日常の購買・契約は民間病院方式へ
　　　　病院グループへの移譲、指定管理者の指名はグループの規模拡大
　　　　「移譲」と「指定管理者」では異なる病院建て替え時の対応
　　　　社会保険病院・厚生年金病院の病院群での経営移譲がもたらす多大な影響
　　　　引き受け手次第という脅威

　　(2)官・民の協力、高額医療機器の共同利用によって医師不足地域で高度医療提供
　　　　県の発案で全市町村、民間企業が参画。リスクを回避し高度医療提供を実現
　　　　取引のみに終始しない企業と病院との新たな関係

　　(3)医薬品、診療材料の共同購入、価格交渉力向上
　　　　「効率病院改革ガイドライン」では病院経営効率化について3年間の集中的な
　　　　取組を要求
　　　　SPD導入により、価格情報収集の機会拡大。
　　　　費用対効果の見極めが経費削減の鍵となる。事業者には顧客拡大のチャンスになり得る

　　(4)物品購入ルート・方法、アウトソーシング先選択にも変化
　　　　民間譲渡・指定管理者制度導入のみでなく、地方独立行政法人化でも変化
　　　　院内物品・物流管理事業者と契約し、購買業務、外部委託を一括化

　　(5)病院PFIの現状と今後
　　　　先行事例に対する適切かつ冷静な評価・分析が求められる
　　　　経営形態見直しとPFIは別議論。担い手不足が課題だが、先例に学ぶ今後の取組に期待
　　　　自治体病院におけるPFI実施事例(応募者が公開されている事例のみを抽出)

第3章　自治体立病院改革意識調査

1.アンケート調査の概要
2.アンケート結果の概要
　　経営状況が厳しいとの回答が９割。原因は医師不足と人件費負担の大きさ
　　病床稼働率の低さも経営難の原因。経営改善策は必要なしと回答した病院も経営難
　　経営改善策としてはコストダウンが最多。医薬品・診療材料の調達コスト抑制をめざす
　　人件費率を抑えるために、退職者を補充しない自治体もあり
　　政令指定都市は急性期医療、北海道東北エリア、郡部では予防・検診（健診）で収益確保
　　今後は地方公営企業法の全部適用、地方独立行政法人化、指定管理者制度の導入を検討
　　病院運営・改革に際しての課題は医師不足。次いで病院職員の反対、議会の意向
3.アンケート結果
　　Q1.管轄されている病院の経営状況は良好ですか
　　Q2.経営状況が厳しい要因は、どのようなことにあるとお考えですか（複数回答）
　　Q3.経営状況を改善するための施策を実施していますか、または検討していますか
　　Q4.それはどのようなことですか（複数回答）
　　Q4-2.いずれの開設主体者の公的病院との再編が実施・検討されていますか（複数回答）
　　Q5.経営改善にあたりコンサルタント等に相談しましたか、または相談したいと思いますか
　　Q6.相談した（したい）内容は、どのようなことですか
　　Q7.今後実施を検討したい施策は、どのような事柄ですか（複数回答）
　　Q7-2.いずれの開設主体者の公的病院との再編を検討したいと思いますか（複数回答）
　　Q8.病院の運営あるいは改革を実行するにあたっての課題がありますか
　　Q9.その課題とは何ですか（複数回答）
　　Q10.現在進められている自治体病院改革についてのご意見をお聞かせください
調査票

第4章　自治体病院と自治体・企業が出資・設立した医療機関　事例研究

1.青梅市立総合病院
　年間救急搬送件数4500件、分娩件数1100件。条例改正により医師給与を見直し、
　高収益体質を維持しながら東京都・西多摩地区40万人の医療を支える
　救命救急センターを有する、都内有数の分娩施設。年間3000件の手術を実施
　1996年の経常収支黒字化以来、良好な経営を維持。少数精鋭の市職員が人件費率を抑制
　助産師外来をスタート、条例を改正し分娩手当をいち早く設け、医師手当を増額
　医薬品・診療材料は徹底的に価格交渉。
　組織の総意を得て新規採用品決定、用度を通じ供給
　2009年２月に電子カルテ稼働予定、2010年までの２年計画で看護基準７対１を算定
　2020年頃の着工をめざし病院建て替えを計画中。
　これに備え救命救急センター内の医療機器のみ更新を検討。
　急性期病院における外来のあり方を考える

2.東京都立広尾病院
　1955年から、東京都内の島しょ医療を担う。
　伊豆諸島の救急搬送に東京消防庁のヘリコプターを活用、
　1994年にはCT等の画像伝送スタート
　東京都の事業として、1955年以来、都内の島しょ医療を担当
　伊豆諸島については昼夜ともに東京消防庁のヘリコプターが患者を搬送
　1994年にCTの画像診断伝送を開始。島しょにあっても専門の医療が受けられる環境を整備
　ヘリコプターや遠隔医療がもたらす最大の効果は、島の医療のバックアップ
　ドクターヘリの整備には、適正な価値判断、担い手の組織化・事業化が必要

3.東海市民病院
　「医師不足」による経営難という共通課題解決に向け医療法人と経営統合。
　診療の充実と安定経営を図り、さらなる病院再編、経営形態の見直しを視野におく
　医師数の減少により診療機能縮小、収益にも多大な影響
　2007年７月に協議会設置、議論を重ね、2008年４月経営統合
　本院・分院は対等との意識で協議、
　統合により解散する旧・医療法人の職員を公務員として雇用
　機能集約により医師７名増。
　スタッフ数を必要とする手術も効率対応が可能に。患者数も増加
　早期決断と実現までのスピードに、県、大学医局などから評価される
　物品購入に民間手法を取り入れるといった経営効率化、
　医師を送ってもらえる病院づくりを目指す
　他の自治体病院との連携も検討開始、経営形態のあり方も考える

4.市立福知山市民病院
　災害時の医療の補完を主目的に類似機能を持つ、京都府立与謝の海病院と提携、
　マンパワー不足も補い合う。提携の具体的なメリット享受は今後
　医師不足が懸念される丹後地域と中丹地域にあって同様の医療機能を担う２病院が提携
　自治体で最初に旧・国立病院の経営移譲を受け市民病院として開設
　災害や医師不足などの不安要素の払拭に努める
　人材確保と５年以内の単年度黒字化が課題。
　最先端医療、提携の具体的効果取得も実現したい
　多種多様な自治体病院間の提携の契機。その実際的な効果、経営改善は今後に期待

5.市立泉佐野病院
　市立貝塚病院と産科・婦人科機能を分化・連携し泉州広域母子医療センターを開設。
　施設整備・運営コストを近隣自治体と分担するなど費用負担のあり方に一石を投じる
　大学医局からの要請を受け産科医療を市立泉佐野病院に集約、
　市立貝塚病院は婦人科を担う
　常勤産婦人科医12名が年間1500件の分娩受入。GCUを増床するなどハード面も整える
　施設整備費・運営費の負担を近隣自治体に求める。
　負担しない自治体の住民は市外料金で出産
　住民に理解を求めることで医師の疲弊を軽減させ、救急・周産期など担うべき役割を果たす
　今後の課題は産科病床の稼働率向上、小児医療を視野においた周産期医療充実、
　負担金の縮小。MFICUの整備も検討

6.阪南市立病院
　医師不足により2007年７月内科診療休止、収入４割減に追い込まれるが、行政・議会・
　市民が連携・協働し「市立病院」の存続を訴え、2008年４月内科診療再開。
　さらなる医師確保に成功後、近隣病院との相互サポート体制構築、病院経営のあり方を見直す
　経営改善に注力、患者数増加により2006年度に単年度黒字を目前にしながら、
　2007年６月の内科医師全員退職後、収益も厳しい状態に
　医師不足がさらなる医師不足を招く。2008年４月内科診療を再開するが予断は許されず
　行政と議会、市民が提携・協働して病院の維持を訴える
　他の自治体病院との統合はありえず、めざすのは機能分担による連携、サポート
　医師不足問題により医師給与引き上げを議会が承認。ピンチをチャンスに変えられるか

7.神戸市立医療センター
　2009年４月に非公務員型の地方独立行政法人に移行、関連５病院の連携、役割分担を見直し
　経営効率化を図る。2011年にはBTO方式によるPFIで中央市民病院を新築移転
　９割を超える病床稼働率でほぼ満床。救急医療を担う中央市民病院
　建物の建設・整備、医療周辺サービスはSPCに委託。価格変動、西市民病院との
　共同購入などに配慮し医薬品、医療材料・機器の調達はPFIの対象外
　先例に学びBTO方式を採用。委託業務範囲を明確化しモニタリング、契約解除時ルールを決定
　912床から700床にダウンサイジング。救命救急センター病床は30床から50床に増床
　高度専門医療センターを設置。先端医療センターと連携し臨床の核として研究・実用化を支援
　ICTを活用し患者サービス向上、効率的な経営を実現
　2009年４月非公務員型の地方独立行政法人に移行。
　地方独立行政法人神戸市民病院機構設立
　独法化とPFIを同時に進行。関連３病院を含めた５病院での役割分担、連携、経営改善を推進

8.福岡県
　揺るぎないリーダーシップの下、いち早く民間譲渡、指定管理者制度導入。
　即断実行、譲渡後５年間の経営支援、人件費の大幅減などにより、先行３病院の収益改善
　２度にわたる経営改善実施も効果を得られず県立病院改革議論は行革の場へ
　病院の存続を保証、福祉予算への配分、職員身分に関る条件・選択肢明示で了承を得る
　2004年６月に３病院の移譲先・指定管理者募集、９月に選定、2005年４月民営化
　先行３病院の状況と、医療環境の変化に鑑み、柳川、嘉穂の２病院も2007年４月に移譲
　職員の待遇、損失補填、建替え時の補助金搬出などにより病院を支援、
　５年をかけて完全民営化
　先行３病院は、人件費比率の低下、患者増により経営改善。建て替えも実施される
　2007年に移譲した病院は、医師不足が課題
　経営状況が良好である大宰府病院

9.福岡市立病院（福岡市民病院、こども病院・感染症センター）
　市民病院と子ども病院・感染床センターの統合・移転を見直し、こども病院に産科機能を
　併設した小児医療及び周産期医療に特化した新病院をPFIで整備し、2010年度を目標に
　経営形態を地方独立行政法人に移行する予定
　市民病院とこども病院・感染床センター２病院の統合、PFIによる再整備計画見直し
　こども病院は小児・周産期に特化、市民病院は脳卒中、肝臓、脊椎等の
　得意分野を充実させる
　老朽化・狭隘化が激しい「こども病院」は新病院建設・移転が必要
　政策的な医療を担える経営形態として2010年を目標に非公務員型の
　地方独立行政法人に移行
　業績に応じた給与体系を構築、SPDを利用したコスト削減などにより経営基盤を整える
　新こども病院をPFIで整備、2008年内には基本構想公表

10.医療法人財団とやま医療健康センター　とやまPET画像診断センター
　民間企業45社と富山県内全自治体の出資により整備会社を設立。
　県内のＰＥＴ画像診断を集約、地域がん診療連携拠点病院と連携し、県のがん対策を担う
　官・民の共同出資、共同利用によるPET画像診断センター開設
　とやま医療健康システム（株）を設立、建物・医療機器を医療法人にリース
　PET-CT２台稼動、１日あたり10～15名を読影。検査・診断に徹することで紹介患者を獲得
　PET施設乱立による過当競争を防ぎ自治体病院の財政健全化をめざす
　共同利用、サイクロトロンの保有により、
　診断薬の開発、データ解析に基づく最先端医療を実現
　公立・公的病院の医療提供体制に対する、官・民の役割に新たな形を提案

第5章　関連資料　自治体病院の一覧と改革の現状

1.都道府県立病院
2.政令指定都市の病院
2.市町村立病院